Les nouveaux acteurs de la négociation sociale vus par les ordonnances

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Les nouveaux acteurs de la négociation sociale

vus par les ordonnances

Publié le 02/10/17

Dans cette chronique, Jean-Marie Thuillier, directeur de la Practice Management du Changement et des Relations Sociales chez BPI group et Jean-Michel Bernad, avocat associé au sein d’Ellipse Avocats, analysent le rôle des nouveaux acteurs de la négociation sociale, salariés et membres du comité social et économique. Sont-ils prêts ? 

A la lecture, du “dossier de presse” du ministère du travail sur les ordonnances Travail, le 31 août 2017, force est de constater qu’il s’agit là d’une campagne de communication de grande qualité, nourrie de messages très clairs. Arrêtons-nous sur la “priorité donnée aux TPE et PME” et sur la promesse d’une “négociation simple et accessible pour les entreprises de moins 50 salariés”.

Première réaction : la négociation sociale aurait donc, l’espace d’un été, modifié simplement ses points d’ancrage laborieusement construits depuis la loi Waleck Rousseau (1884) légalisant les syndicats professionnels salariés et patronaux.

Seconde réaction qui sonne comme une évidence : la négociation d’entreprise se doit de prendre une place majeure. branches et entreprises doivent se saisir de cette opportunité, faire preuve de dynamisme, proposer à leurs partenaires syndicaux des deals nouveaux et surtout une approche renouvelée de la négociation sociale.

Ce que nous disent les ordonnances : les TPE et PME peuvent négocier hors présence syndicale avec quelques précautions à la marge.

Un nouveau panorama

pour les TPE PME

Pour les entreprises dont l’effectif se situe sous la barre des 20 salariés et dépourvues de toute représentation du personnel, l’entreprise pourra soumettre aux salariés un accord pouvant couvrir l’intégralité des champs de négociation (hors sanctuaire de la branche). Le référendum qui en découlera devra obtenir l’assentiment express des 2/3 des salariés.

Dans les entreprises ayant entre 11 et 49 salariés, dépourvues de délégués syndicaux, les accords d’entreprise ou d’établissement pourront être négociés, conclus et révisés selon deux modalités au choix : soit par un ou plusieurs salariés mandatés, soit par un ou des membres de la délégation du personnel du comité social économique (CSE). De tels accords pourront porter sur toute mesure pouvant être négociée par accord d’entreprise ou d’établissement en vertu du code du travail. Un accord négocié avec des membres du CSE, mandatés ou non, devra, pour être valide, être signé par des membres du CSE représentant la majorité des suffrages exprimés lors des dernières élections professionnelles. Un accord négocié avec des salariés mandatés non membres du CSE devra, pour être valide, être approuvé par référendum à la majorité des suffrages exprimés. 

Les branches professionnelles se voient alors bien confortées dans leur mission de régulation sociale et économique, et leur pré carré est étendu. La négociation d’entreprise est valorisée et sa primauté bien réaffirmée. Le principe majoritaire pour les accords d’entreprise en est même avancé au 1er mai 2018, pour renforcer la légitimité des signataires. Il n’empêche… 

La force pourrait s’avérer être du côté du nouvel entrant, le patron de PME en prise directe avec ses salariés dans la construction de la nouvelle norme sociale. Clairement, le dirigeant pourra négocier un accord d’entreprise directement avec ses salariés (pour les PME de moins de 20 salariés) ou avec des élus du personnel même s’ils ne sont pas mandatés (jusqu’à 50 salariés). Rappelons que sur les 3,5 millions d’entreprises en France, 99% comptent moins de 50 salariés et 95% moins de 10 salariés (dont 65% aucun) qui n’ont pas de représentation du personnel, sans parler de la représentation syndicale.

De nouvelles responsabilités pour les salariés :

sont-ils prêts ?

Il n’échappera à personne que l’un des avantages de la démocratie directe réside dans sa capacité à trancher rapidement des questions complexes, telle que : “êtes-vous pour ou contre la suppression de la prime conventionnelle d’ancienneté et son remplacement par un intéressement aux résultats ?”

Soumise par référendum aux 9 salariés de l’entreprise, on imagine que le résultat puisse être favorable, voire unanime, si aucun d’entre eux ne perçoit ladite prime !

Ce questionnement pourra également, dans un contexte différent, mais toujours en l’absence de syndicat, être porté par des délégués élus du CSE ayant obtenu la majorité des suffrages de leurs collègues de travail.

On est en effet dans ce cas encore loin de la négociation “d’appareil” et le contact direct entre les acteurs prime sur la notion de représentation.

Évitons la langue de bois, le mandatement qui est fixé depuis 2008 dans le code du travail, et qui permet à une organisation syndicale d’être partie prenante à la négociation dans une entreprise où elle n’est pas implantée, ne s’est pas développé. Les patrons de TPE n’ont que rarement accepté l’entrée d’un syndicat dans leur entreprise…

Les mêmes causes produisant les mêmes effets, on pourrait considérer que ce dispositif n’aura probablement pas plus de succès demain qu’hier. Les salariés sont-ils plus confiants aujourd’hui pour accepter d’être en situation de responsabilité et de s’engager dans une vraie révolution culturelle ? Seront-ils suffisamment armés pour négocier ? Sauront-ils apprécier les équilibres proposés et/ou doser le rythme des négociations ? Rien ne se décrète. Tout s’accompagne.

Reste la négociation sociale de branche et d’entreprise dont on peut espérer qu’elle s’empare des nouveaux champs de négociations et qu’elle fasse preuve de sa vitalité, et de son inventivité pour être leur référence.

La négociation de branche

plus utile que jamais !

Faisons d’une contrainte une opportunité : dans ce nouveau scénario, les branches professionnelles ont un rôle essentiel à jouer et doivent prendre une nouvelle posture, favorables au développement de leur marché et à la démonstration de leur utilité publique (loi travail 2016). 

Couvrant plus de 95% du champ économique, il leur faut rapidement proposer aux PME et TPE, adhérents et futurs adhérents, un panel de service à la hauteur des enjeux actuels sans oublier un soupçon de pédagogie.

La loi Travail a institué les accords modulables à disposition sur étagère, les Ordonnances les complètent avec des arrêtés d’extension accordés aux seuls accords de branche intégrant les attentes des TPE et PME.

Le marché est à portée de main…la demande est identifiée…tout ceci deviendra sous peu une question de “capacité à répondre à la demande”: proposer des services digitaux labellisés branche (avec service après-vente) à des clients pressés d’écrire de nouvelles pages du droit du travail ; apporter des outils, une ingénierie d’accompagnement aux entreprises ainsi que des financements permettront aux branches de renforcer leur attractivité.

Au-delà du marché des TPE et PME, la question de la gestion des emplois et des compétences relève également de ce challenge.

La négociation de branche sur les thèmes emplois, sous-traitance et mobilités devient stratégiques dans un contexte où une certaine reprise économique conduit les grands groupes à débaucher chez leurs concurrents sans retenue et les entreprises digitales à créer de nouveaux emplois et de nouveaux profils.

Dans ce contexte, il nous semble essentiel que les branches se saisissent du sujet de la formation des acteurs de la négociation sociale, car tout ceci ne sera possible que si le “dialogue social d’appareil” est porté par des acteurs formés.

Vers une optimisation des coûts sociaux

et le développement d’un dialogue social créateur de valeur

Dès ce lundi 25 septembre, de nombreuses directions générales ont dû interpeller leur DRH sur les dates de publication des décrets d’application et sur la possibilité, par exemple, de mettre déjà en place un comité social et économique afin de pouvoir inscrire au budget 2018, les économies liées. 

En pratique, le scénario pourrait s’avérer plus productif que cette approche budgétaire immédiate.

L’ouverture de nouveaux champs de négociation dans l’entreprise, en particulier celui de l’adaptation aux réalités de l’entreprise des dispositions conventionnelles de branche, à l’exception des salaires minima, peut redonner “le carburant” dont les négociations salariales sont privées depuis 2008.

Par exemple, un travail de fond avec les syndicats peut être mené sur les questions de mobilité professionnelle, d’évolution des emplois, de qualité de vie au travail et de politique de rémunération conçue comme un levier pour l’action.

Avec la possibilité que le contenu d’un accord d’entreprise vienne se substituer de plein droit aux clauses contraires du contrat de travail, faisons le pari que les salariés deviennent plus attentifs aux décisions à
prendre et à leurs incidences, et d’interagir certainement mieux qu’auparavant avec les syndicats et autres mandatés.

La formation et l’accompagnement des acteurs (tant du côté direction que côté salariés) sur la compréhension des leviers à disposition au regard de la situation économique de l’entreprise, et le temps
imparti pour un dialogue social de qualité, sont autant de facteurs clés à respecter pour faire face à l’ampleur du projet de transformation sociale.

Un nécessaire équilibre est à trouver entre les parties amenées à négocier au sein de toutes les entreprises. Un appui des branches auprès des entreprises est une opportunité pour profiter de
l’expérience syndicale.

Encore faut-il dans cette démarche, s’inscrire dans une approche marquée par la transparence, la loyauté et la capacité à porter ensemble, chaque acteur à sa place, les engagements pris.

La révision de l’assurance chômage et de la formation professionnelle n’en est que plus attendue pour assurer la confiance nécessaire à la réussite de la transformation culturelle voulue par les ordonnances, et
apporter des éléments de sécurisation utiles. Le plan d’investissement des compétences annoncé ce lundi 25 septembre est une première marche.

Avec les ordonnances Macron, quels instruments choisir pour quelles situations ?

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Avec les ordonnances Macron

quels instruments choisir pour quelles situations ?

Publié le 15/11/17

Jean-Marie Thuillier, directeur de la Practice Management du Changement et des Relations Sociales chez BPI group et Jean-Michel Bernad, associé avocat chez Ellipse-Avocats, décryptent un sujet d’actualité RH. 

Les ordonnances donnent aux entreprises de nouveaux outils pour s’adapter aux mutations économiques. A chaque situation, son dispositif. 

Le message est clair ! La transformation du modèle économique et social voulue par les ordonnances amène toutes les branches, entreprises, managers, organisations syndicales, représentants du personnel et salariés à définir un nouvel équilibre. Avec le pari de la norme négociée, les différents acteurs sont invités à rechercher, dans chaque entreprise, les mesures les plus utiles et efficaces au regard de leurs activités et spécificités au bénéfice d’une performance économique partagée entre tous.

Que l’entreprise soit gérée depuis la France ou de l’étranger, son moteur reste cependant identique : réussir ses objectifs “business”. Ce sont les moyens pour y parvenir qui vont faire la différence, comme la transparence accordée dans la communication du projet d’entreprise et de ses conséquences pour l’emploi ou les modalités pour que chaque salarié puisse gérer, à temps, son devenir en interne ou vers l’externe. 

Avec le plafonnement des indemnités prud’homales, on peut logiquement déduire que demain des demandes émanant de salariés aux prud’hommes soient déplacées de l’appréciation du motif de la rupture (indemnisation plafonnée) vers une appréciation des démarches de l’entreprise visant à garantir leur employabilité (a priori non plafonnée). Ce faisant c’est une obligation de moyens renforcée, voire de résultat, qui risque de peser fortement sur l’entreprise.

Allier l’économiquement possible

et le socialement souhaitable

La possibilité offerte par les ordonnances de prévoir des ruptures déconnectées du licenciement économique ou hors motif économique, doit amener chacun des acteurs concernés à une prise de conscience partagée. Pour que ces ruptures se gèrent de la manière la plus apaisée possible, le moment venu, chacun se doit d’anticiper les mesures à négocier pour éviter des départs sans solution. Par exemple, l’identification de leurs savoir-être et de leurs aptitudes au changement aidera les salariés à s’intégrer plus efficacement et à s’épanouir au sein d’une équipe mais également, le cas échéant, à mieux se projeter dans un autre univers professionnel. L’employabilité reste le plus petit dénominateur commun entre toutes les situations au profit de tous les salariés. La valorisation des compétences issues des entretiens professionnels comme des entretiens de début/fin de mandat, et les formations suivies en sont les vecteurs les plus visibles et les plus aisément quantifiables en cas de contentieux (employabilité
interne et/ou externe sur le bassin d’emploi).

Pour être davantage compétitive, l’entreprise a principalement trois possibilités : acquérir de nouvelles activités ou structures, se séparer d’une partie de ses activités devenues non stratégiques et/ou optimiser sa masse salariale. Pour éviter de subir des pertes de talents et des compétences clés au regard de la stratégie business, les acteurs de la négociation doivent identifier des principes “gagnant-gagnant” pour faire converger leur performance économique et leur performance sociale.

Les ordonnances donnent l’opportunité de négocier tous les instruments utiles pour assurer des lendemains plus souples, dans un dialogue social permettant “l’économiquement possible et le socialement souhaitable”, avec, si nécessaire, des ruptures accompagnées de manière sérieuse et
responsable.

Les instruments des ordonnances

qui permettent d’agir à temps …

Tout d’abord, pour accompagner son changement de culture, le salarié pourra s’appuyer, dès lors qu’il appartient à une entreprise qui emploie au moins 5 000 personnes, sur le transfert temporaire auprès de startups de moins de 8 ans ou d’une PME via le prêt de salariés, avec une mise à disposition quasi gratuite. L’intérêt pour lui est simple : découvrir un autre cadre et mieux prendre conscience de ses propres compétences.

L’intérêt pour le grand groupe est de renforcer son écosystème ainsi que sa marque employeur, gérer les hauts potentiels en cultivant leur dynamique professionnelle et initier des occasions de mobilités volontaires externes sécurisées.

Pour l’entreprise qui emploie au moins 300 salariés, la nouvelle version du congé de mobilité est à intégrer dans leur accord de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, si leur ambition est de mieux gérer la mutation de leurs emplois en continu, le tout en dehors du champ du licenciement économique. Il permet à un salarié de s’inscrire volontairement dans une démarche de mobilité le plus en amont possible,
pour changer de métier, s’essayer à une autre activité ou alterner des périodes d’accompagnement pour la réalisation d’un projet externe, de formation ou de travail. Cet instrument est, par exemple, une solution à proposer aux élus qui perdront leurs mandats lors du passage en comité social et économique (CSE), et qui devront organiser un retour vers un emploi stable.

Dans toutes les entreprises où les acteurs partagent la volonté de mieux gérer les variations d’activités, en préservant ou en développant l’emploi, et ce hors champs du licenciement économique, deux instruments sont à privilégier voire à combiner :

“L’accord de compétitivité”, version ordonnances, dont les stipulations se substitueront aux clauses contraires et incompatibles du contrat de travail sur trois points : l’aménagement de la rémunération, la durée du travail et les conditions de la mobilité interne. Le contenu de l’accord est laissé à la libre appréciation des partenaires sociaux. Les seules  obligations sont de prévoir un préambule définissant les objectifs poursuivis qui doivent relever de l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise, et de trouver des compromis avec des garanties au moins équivalentes aux mesures des branches. Si le salarié venait à refuser les conditions de l’accord, soit l’employeur pourra le maintenir dans les conditions contractuelles, soit il pourra procéder à son licenciement pour motif spécifique (décret à venir). Cet accord peut entre autres, initier une dynamique vertueuse en ouvrant des sujets autour de la
transformation des métiers et ainsi amener chacune des parties à dépasser ses craintes, et mieux rentrer dans leur nouveau rôle.

“L’accord portant sur les ruptures conventionnelles collectives” dont l’objectif est avant tout de réguler des départs, chaque année, de manière souple et sans obligation de résultat. Néanmoins, nous pouvons déjà dire que pour éviter tout risque, il faudra prévoir des accompagnements différents de ceux réalisés lors d’un plan de sauvegarde de l’emploi ou d’un outplacement, avec de véritables volontaires pouvant présenter des projets réalités et réalisables. De même, le nombre à inscrire dans l’accord devra être bien apprécié afin d’éviter, en cas de licenciements dans l’intervalle, si l’objectif de suppressions des postes prévus par l’accord n’était pas atteint, d’un risque de refus par la Direccte pour détournement de procédure.

La construction des fondations d’une structure socialement responsable, c’est l’ambition que doivent se donner les acteurs de la négociation pour garder mobilisées l’ensemble des forces de l’entreprise, décliner les actions prévues pour répondre aux situations de chacun, et se focaliser sur un accompagnement renforcé des plus fragilisés. Cette démarche est également le substrat indispensable à un modèle pérenne de développement économique.

Les ordonnances donnent aux entreprises, un cadre désormais adapté ainsi que des outils opérationnels, pour optimiser l’innovation sociale, minimiser les risques liés à la soudaineté d’une annonce de restructuration et faire en sorte que le plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) ne soit véritablement utilisé qu’en dernier recours.

Si le partage des “orientations stratégiques et du projet d’entreprise” a bien été mené lors des consultations, chacun devra demain être encore mieux préparé afin d’éviter que l’événement subi, du fait d’une situation économique, ne créé des tensions qui auraient pu être évitées par un dialogue social
anticipé.

Il faut donner aux représentants du personnel comme à l’ensemble des salariés, les moyens de préparer efficacement le développement de leur carrière professionnelle à l’interne comme en externe. Un travail de pédagogie autour des ordonnances est à déployer auprès des différentes parties prenantes, sans oublier l’indispensable travail de communication sociale à mener pour que personne ne soit pris au dépourvu. Car l’individu se retrouve à la fin souvent seul, face aux transformations de son entreprise, pour maintenir son emploi, son employabilité et gérer son devenir. Il doit comprendre que dorénavant, il est en capacité de mieux se faire entendre pour agir à temps. 

Lois Rebsamen et El Khomri : quelles opportunités pour une approche renouvelée des NAO ?

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Lois Rebsamen et El Khomri :

quelles opportunités pourune approche renouvelée des NAO ?

Publié le 29/09/16

Chaque mois, Jean-Marie Thuillier, directeur Recherche & Développement – Marketing & Communication chez BPI group et Jean-Michel Bernad, associé avocat chez Ellipse-Avocats, décryptent un sujet d’actualité RH. 

Pour ce premier rendez-vous, ils analysent les perspectives offertes par les lois Rebsamen et El Khomri en matière de négociations salariales.

Depuis sa création par les lois Auroux en 1982, la négociation annuelle obligatoire (NAO) n’a cessé de prendre de l’importance et couvre depuis le 1er janvier 2016, en application de la loi Rebsamen, les thèmes majeurs de la négociation d’entreprise, “salaires effectifs, durée et organisation du travail et partage de la valeur ajoutée (intéressement, participation, et épargne salariale) pour l’essentiel”.

Or depuis 2009, en raison d’une crise qui s’éternise, le “partage de la valeur ajoutée” tourne à l’exercice de style entre partenaires sociaux résignés.

A en croire les prévisions économiques annoncées, le cru 2016-2017 donne une  perspective d’avoir (peut-être) un peu plus de valeur ajoutée à partager ; donc plus de facilité à appliquer les termes de la loi, à savoir de négocier sur une nouvelle organisation du travail et sur la durée du travail ainsi que de porter la périodicité des négociations salariales à trois ans.

Les entreprises auront à arbitrer entre la possibilité d’une “NAO traditionnelle” avec, si possible, un peu plus de grain à moudre et une NAO “New Style”.

Les DRH peuvent donc être tentés de proposer une autre approche à leur directeur général, plus conforme aux enjeux de fond auxquels est confrontée l’entreprise. Les négociations à venir pourraient être l’occasion de travailler sur de nouveaux équilibres favorables à la performance globale, et ce quelle que soit la taille de l’entreprise.

Les DRH retrouveront alors peut-être le plaisir de travailler sur une approche systémique intégrant :

  • La politique de rémunération, et non les seules augmentations en 2017 ;
  • L’organisation du travail et l’aménagement du temps de travail ;
  • Les problématiques emploi et compétences.

Les DRH ne s’y trompent pas, le sujet de l’emploi et des compétences se gère en continue

L’entreprise ne peut plus garantir une carrière à vie. Elle doit s’engager à développer l’employabilité des salariés pour leur permettre de vivre des aventures professionnelles plurielles et diversifiées. Une préoccupation pour toutes les parties prenantes, qu’il faudra aborder en toute lucidité et objectivité, et ce dans la durée.

Les organisations syndicales mettront également sur la table la déconnexion et la qualité de vie au travail, la gestion des cadres en forfait jours, l’équilibre vie professionnelle-vie privée mais ces sujets seront en tout état de cause au rendez-vous en 2017. L’ambition est bien en parallèle d’aboutir à une prise de conscience d’une nécessaire évolution (ou pas) des modalités de fonctionnement commun au sein des instances représentatives du personnel, voire d’une modification de la posture des participants les uns par rapport aux autres afin que chacun trouve le juste positionnement.

Le DRH retrouve ainsi les démarches proposées par la loi Rebsamen et la loi Travail : accords de méthode, calendriers négociés, dispositifs de suivi, rendez-vous programmés…

Le législateur la enfin compris et admis : les rendez-vous annuels ont fini par appauvrir complètement la NAO et se projeter sur trois ans peut leur redonner du sens.

La possibilité de porter la périodicité des négociations à trois ans (voire à cinq ans pour la gestion de l’emploi et des parcours professionnels) est une action réelle en faveur de l’allègement des obligations formelles pour les entreprises mais aussi l’occasion de repenser et renouveler la NAO, et d’en faire un temps d’échange et de discussion plus riche en devenant la négociation triennale obligatoire (NTO).

Alors piège ou opportunité que cet engagement sur le moyen terme ?

La loi Travail met en avant la “loyauté” dans la négociation, et de fait l’engagement sur le moyen/long terme exige cette qualité de base des protagonistes.

Si les acteurs demeurent sur des postures et conservent tous leurs fers au feu ou sils s’enferment dans des projections et règles intenables en cas d’évolution des conditions ayant présidé à la conclusion d’un accord triennal, cela peut être un piège.

Ajoutons à cela que les textes autorisent tout syndicat signataire à demander l’ouverture de négociations salariales à n’importe quel moment, y compris après conclusion d’un accord salarial de trois ans.

En revanche, si les parties prenantes sont d’accord pour en faire un lieu et un temps de réflexion et de travail approfondi sur les objectifs et les méthodes de la négociation sociale, cela représente alors une opportunité.

Dans cette nouvelle configuration le meilleur est sans doute réservé aux sujets où la vision et les actions à moyen terme ont le plus de sens, comme par exemple la gestion de l’emploi et des parcours professionnels, la qualité de vie au travail, légalité Femmes-Hommes. On peut y ajouter le “partage de la valeur ajoutée” (accords d’intéressement et autres).

En effet si, les partenaires sociaux acceptent de s’engager sur le moyen terme dans un “New Deal rémunérations-aménagement du temps de travail”, ils ont tout intérêt à utiliser les outils d’optimisation sociale et fiscale, opportunément reliftés par la loi Macron en 2015.

Ils pourront ainsi coupler les mécanismes de rémunération (au moins pour la part collective) avec les objectifs et les résultats économiques, financiers et de développement (emploi, parts de marché..) mais aussi des objectifs plus qualitatifs ou spécifiques (qualité, respect des délais, parcours professionnels..).

Cette NAO “New Style” permettra de rattacher la négociation salariale à une logique plus globale de projet d’entreprise et de pacte social qui devient alors à la fois un outil de communication et de management et un socle plus consensuel de politique sociale.

Relations sociales, la nouvelle donne !

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Relations sociales

la nouvelle donne !

Publié le 27/10/16

Chaque mois, Jean-Marie Thuillier, directeur Recherche & Développement – Marketing & Communication chez BPI group et Jean-Michel Bernad, associé avocat chez Ellipse-Avocats, décryptent un sujet d’actualité RH. Ils mettent l’accent aujourd’hui sur les opportunités des lois Macron, Rebsamen et El Khomri pour faire face aux transformations qui impactent l’entreprise.

Avec les lois Macron (6 août 2015), Rebsamen (17 août 2015) et El Khomri (8 août 2016), le législateur a proposé en 12 mois un panel de solutions aux entreprises pour organiser au mieux leurs transformations face aux défis entre autres économiques, digitaux et sociaux.

Comme par exemple, la primauté donnée à l’accord d’entreprise sur l’accord de branche et (dans certains cas)sur le contrat de travail. 

 

Elle va amener plusieurs dizaines de milliers d’entreprises (et donc plus de 10 millions de salariés), à agir différemment sur la forme pour réfléchir autrement sur le fond.

Des ouvertures sur lesquelles l’entreprise ne peut que rebondir pour changer la donne du dialogue social et offrir aux relations sociales la possibilité de gagner en efficacité, sous réserve qu’elle définisse précisément les points d’équilibres entre les parties prenantes.

Négocier efficacement l’évolution des règles sociales et organiser leur mise en œuvre devient un paramètre essentiel de l’efficacité économique d’une entreprise. Pour optimiser cette démarche, l’entreprise recherchera de plus en plus tout ce qui lui permettra d’être mieux préparée aux réalités du terrain (retours d’expériences opérationnels, études de cas pratiques…). Voici quelques points clés.

La réalité du terrain

implique que l’on s’y investisse

Les nouvelles formes de relations au travail, la transformation digitale et la révolution industrielle pour ne citer qu’elles, le tout dans une accélération continue, vont obliger les entreprises à redéfinir le cadre réel et efficient des relations sociales entre des parties prenantes, liées par des intérêts économiques et sociaux, trop souvent vus sous l’angle de la divergence. Un cadre qui permettra de répondre à l’enjeu majeur de la transformation des métiers. Car, les salariés, de tous âges et de tous horizons, ne vont pas changer du jour au lendemain, acquérir de nouvelles compétences rapidement, devenir mobile sur simple demande, et ce sans aucun risque. Les entreprises ne vont pas recruter des seniors alors que la retraite se prend de plus en plus tard.

Que prévoit-on de faire pour les 3 millions de salariés dont les emplois devraient être remplacés par des robots, l’intelligence artificielle… (cf. l’étude OCDE, Roland Berger) ? Quel avenir pour certains territoires ?

La clé : oser faire confiance aux acteurs de l’entreprise sur chaque territoire pour trouver les solutions les plus adaptées à leurs réalités et concilier au mieux le succès de leur organisation, les intérêts des salariés et de l’emploi.

Poursuivre la construction d’un cadre favorable au dialogue social

et la montée en compétence des acteurs

Un dialogue social efficace, c’est avant tout s’assurer d’une bonne compréhension des sujets de discussion qui font avancer l’entreprise. C’est aussi s’assurer que le cadre proposé et les modalités pratiques pour ce dialogue sont facteurs d’efficacité.

Notre expérience au contact des entreprises montre que la loi Rebsamen, y compris la BDES, leur ont permis de réfléchir à une organisation mieux adaptée à leurs besoins et les ont conduites à revisiter le contenu de leurs échanges avec les organisations syndicales et les élus.

La ventilation en trois grands domaines des sujets de négociations avec

 

les organisations syndicales et trois temps forts de consultations avec le comité d’entreprise a obligé les acteurs à se reposer les questions basiques du « pourquoi ? » et du « comment ? ».

Le regroupement des instances représentatives, unilatéral (moins de 300 salariés) ou négocié (plus de 300 salariés) n’a pas été qu’un exercice juridique. Il a conduit l’entreprise à se questionner sur son organisation, sur les missions dévolues aux managers, sur la montée en compétence des élus et représentants syndicaux.

Ces efforts déployés s’avéreront avoir été des phases d’entraînement salutaires avant les grandes manœuvres.

Des enjeux et des responsabilités accrues

pour les différentes parties prenantes

Les horizons qui s’ouvrent nécessitent d’initier un travail continu sur les représentations collectives et individuelles au sein de l’entreprise mais également une montée en compétence des acteurs.

Cela implique d’allouer du temps et des ressources pour trouver des réponses précises aux priorités concrètes de l’entreprise et des salariés, et peut être de moins passer de temps à négocier le respect formel des obligations légales. Va-t-on se contenter de parler ? Va-t-on creuser concrètement certains sujets ? Voilà une belle occasion d’évoluer.

La montée en puissance des accords de méthode doit amener chaque partie prenante à modifier sa posture, à développer son expertise de la négociation concrète afin que chacun trouve le juste positionnement dans la négociation.

Passer de la contrainte du dialogue social

à l’opportunité de créer plus de valeurs

La capacité donnée par la loi de s’engager sur la durée, lorsqu’elle s’appuie sur un échange loyal, permet aux acteurs de donner de la pertinence à l’accord d’entreprise.

 Il revient à l’entreprise de donner l’horizon dans lequel s’inscrit ce dialogue : l’exercice proposé par la loi Rebsamen d’information-consultation sur les « orientations stratégiques de l’entreprise », s’il n’est pas de pure forme, peut servir de socle. Les acteurs peuvent alors se focaliser sur les sujets opérationnels et la pertinence de les traiter dans le cadre d’un accord. Osons mieux la transparence.

Il devient alors fondamental de passer en revue tout ce qui fait la valeur de l’entreprise : l’employabilité et le suivi des compétences des salariés, la performance de l’outil industriel, la capacité d’un site à être réutilisable pour accueillir de nouvelles activités/repreneurs…

Les thèmes essentiels et transverses se dégagent rapidement : ne faut-il pas passer de « l’emploi à vie au sein de la même entreprise » à « l’employabilité à vie » en tant que thème transverse de la négociation sociale?

 

Les trois grands domaines de négociations définis par la loi prennent alors tout leur sens :

  • Rémunérations, temps de travail, partage de la valeur ajoutée;
  • Égalité professionnelle et qualité de vie au travail;
  • Gestion des emplois et des parcours professionnels.

Ils ne peuvent que s’inscrire dans la stratégie économique et financière de l’entreprise avec comme enjeu l’adhésion des salariés et le développement de leur employabilité.

Les lois qui se sont ainsi succédé depuis 2015 incitent les directions générales et les DRH à devenir les architectes de la norme sociale, du droit et du dialogue social pour construire un outil de pilotage des ressources humaines adaptés aux enjeux stratégies et au plus près des salariés.

Encourager

une nouvelle culture de la négociation

Ces bonnes intentions ne deviendront réalités que si toutes les parties prenantes sont déterminées ensemble à changer de posture, se forment et prennent de la hauteur de vue.

Oui, il est possible de repenser les méthodes en place et de dépasser les postures dans un esprit d’adaptation permanente pour chacun (entreprise, salariés, partenaires, territoire…), de réinventer les modèles de relations sociales. En synthèse, des relations sociales collaboratives pour un dialogue social plus efficient.

Branches professionnelles : la nouvelle donne à partir de janvier 2017

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Branches professionnelles :

La nouvelle donne à partir de janvier 2017

Publié le 07/12/17

Chaque mois, Jean-Marie Thuillier, directeur Recherche & Développement – Marketing & Communication chez BPI group et Jean-Michel Bernad, associé avocat chez Ellipse-Avocats, décryptent un sujet d’actualité RH. Ils font le point aujourd’hui sur le rôle accordé aux branches professionnelles par la loi El Khomri.

Nous vivons une époque mémorable qui cultive l’information spectacle et qui, ce faisant, ne facilite pas la mise en perspective des réalités sociales, des évolutions économiques et juridiques de notre société.

C’est ainsi qu’à l’occasion des débats générés par la loi Travail, le monde sécurisant fondé sur le “principe de faveur” semblait laisser place à celui, plus aléatoire, de “l’inversion de la hiérarchie des normes” et de la primauté de l’accord d’entreprise. Une plus grande ouverture !

Dans le même temps, il a été expliqué que la multiplication des branches professionnelles somnolentes, voire totalement inactives (environ 380 branches couvrant moins de 5 000 salariés et sans négociation depuis 15 ans), justifiait que soit ramené leur nombre de 730 à 200 d’urgence (trois ans relevant du sprint social à cette échelle).

 

Le lecteur attentif aura constaté que le la loi Travail a porté de quatre à six les domaines relevant du “principe de faveur”. La pénibilité et l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes sont venus s’ajouter aux salaires minimas, classification, protection sociale complémentaire et fonds mutualisés de la formation retenus par la loi du 20 aout 2008.

Pour compléter le tout, les branches professionnelles ont été invitées par la loi Travail à décider rapidement (d’ici 2018) des domaines qu’elles souhaitent sanctuariser (c’est à dire maintenir sous le “principe de faveur”) avant que la négociation d’entreprise ne s’empare de l’essentiel du champ de la négociation sociale.

Au final, une impression de grand soir pour les branches professionnelles et de matin radieux pour la négociation d’entreprise.

La négociation sociale dans les entreprises sera certainement un accélérateur d’efficience sociale et économique, cependant l’analyse objective des réalités qui sous-tendent les débats précités, permet de prédire encore de beaux jours pour la négociation de branche si les différentes parties prenantes le décident.

La négociation d’entreprise :

combien de divisions ?

Fin 2013, les branches professionnelles couvraient plus de 15 millions de salariés (chiffres Dares). A la même époque, les entreprises de 50 salariés et plus du secteur marchand employaient 7,7 millions de salariés (chiffres Insee). Les entreprises de 50 salariés et plus ne pratiquant pas toutes le sport social de la négociation collective, ce n’est qu’une partie de leur population qui est concernée par des accords d’entreprise.

Ces deux séries de données ne se recouvrent pas complétement mais démontrent que les branches professionnelles assurent l’essentiel de la couverture conventionnelle en France.

Déduction : dans un premier temps, le tsunami annoncé ne sera qu’une vaguelette, concernant une minorité, certes active et visible, d’entreprises.

Il est alors légitime de considérer que la fusion des branches, inévitable, entrainera un regain de négociations, ou a minima d’adaptations, favorable à l’extension de règles ou avantages sociaux.

Cette activité conventionnelle de branche sera d’ailleurs favorisée par les dispositions de la loi Travail qui autorisent les délégués syndicaux à affecter une partie de leurs heures de délégations (payées par les entreprises) aux tâches utiles à leur branche professionnelle.

Ce transfert de compétences (gratuites pour les branches) intervient à un moment stratégique !

Face à l’urgence et à l’importance des enjeux, on peut prédire que les organisations syndicales pourront être tentées d’affecter ces moyens au niveau de la branche professionnelle, surtout si les entreprises mettent peu d’entrain à s’emparer du champ de la négociation locale.

Les branches professionnelles demeureront longtemps encore

la source normative du droit conventionnel

Les branches professionnelles demeureront longtemps encore la source normative du droit conventionnel

Tous les acheteurs d’outils digitaux de formation professionnelle connaissent la différence entre les produits sur étagère et les produits sur mesure : les derniers sont plus adaptés, peut-être, mais plus chers.

Au final, peu importe d’ailleurs la différence de prix entre ces deux produits, si l’on considère qu’ils sont, l’un et l’autre, nettement moins chers que la formation en présentiel avec un formateur.

Or la loi Travail vient de faire passer la négociation de branche dans l’ère du numérique !

En effet, en donnant la possibilité aux branches de négocier des

accords types, pour certaines multiformes et adaptables façon Lego, destinés à l’utilisation directe par les entreprises dépourvues de délégués syndicaux, la loi Travail pousse les branches les plus performantes à relever un nouveau challenge !

Un marché nouveau s’offre aux négociateurs de branche : celui des accords prêts à porter pour PME et TPE ! Il viendra légitimement compléter celui de l’accompagnement RH déployé depuis peu par de plus en plus d’Opca à la demande des branches, et renforcé par le plan Valls “Tout pour l’emploi dans les TPE et PME”.

Ce faisant, les branches ne retrouvent-elles pas le sel et le sens de leurs actions, la spécificité de leur positionnement : servir le développement économique et social de leurs adhérents ?

Négociation d’entreprise/ Négociation de branche :

concurrence ou complémentarité ?

Négociation d’entreprise/ Négociation de branche : concurrence ou complémentarité ?

Au vu du champ des possibles, des moyens humains limités pour faire face aux enjeux, le choix de la complémentarité et de la synergie devrait s’imposer si la peur ne prend pas le dessus.

La loi Travail a intégré des mesures proposées par le rapport Combrexelle, qui nous semblent porteuses d’avenir en ce qu’elles s’inscrivent dans une dynamique de diffusion des bonnes pratiques et de développement des compétences.

C’est ainsi que les branches sont invitées à :

  • Négocier des accords de méthode applicables dans les entreprises ;
  • Développer les formations communes pour les acteurs de la négociation.

Il est donc souhaitable que les branches et les entreprises structurées pour un dialogue social autonome unissent leurs actions dans des domaines tels que :

  • L’évolution des emplois à l’ère du digital, l’employabilité ;
  • La mobilité professionnelle tout au long de la vie ;
  • Le partage des bonnes pratiques et la capitalisation des opportunités dans tous les champs couverts.

Douce réverie nous direz-vous…..ce 28 novembre la Fédération du Commerce et de la Distribution, 600 000 salariés couverts, annonce la création, sur la base d’un texte signé par 4 syndicats sur 5, du “Cercle paritaire des pratiques sociales commerce et distribution”….de quoi se sentir moins seul !

La fusion des branches, quant à elle, reste aussi porteuse de nombreux espoirs pour renforcer le message des compétences transversales, nécessaires au marché du travail du XXIème siècle, leur validation à travers des Certificats de Qualification Professionnelle revisités (plus proches sans doute des CQP interbranches) et ainsi favoriser la mobilité professionnelle qui, jusqu’à ce jour, a pu être freinée par la multitude des conventions collectives.

La mobilité interne : entre volonté d’affichage et réalité constatée, quelles sont les solutions opérationnelles ?

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La mobilité interne : entre volonté d’affichage et réalité constatée,

quelles sont les solutions opérationnelles ?

Publié le 06/03/17

Chaque mois, Jean-Marie Thuillier, directeur Recherche & Développement – Marketing & Communication chez BPI group et Jean-Michel Bernad, associé avocat chez Ellipse-Avocats, décryptent un sujet d’actualité RH. Ils font le point aujourd’hui sur la mobilité interne. Avec, à la clef, des préconisations pour passer du discours aux actes. Dans la pratique, les salariés sont assez unanimes pour dire qu’il faudrait bouger, vivre des expériences professionnelles variées. Pour preuve, le 24e observatoire du travail

réalisé en septembre 2015 par BPI group et Opinionway le démontre bien puisque 76% des près de 2 600 salariés interrogés étaient d’accord avec l’affirmation que changer régulièrement de poste et de métier favorise l’employabilité. Pour autant, ils estimaient pour 83% d’entre eux que les entreprises devraient mieux encourager leurs salariés à changer de poste en interne. Mais pour les entreprises, l’exercice est complexe.

Le subtil équilibre entre performance économique

et performance sociale au sein de l’entreprise

Quel que soit son secteur d’activité, les métiers de l’entreprise sont fortement amenés à évoluer. Prévoir les emplois dits “porteurs” dans un contexte de transformation économique et technologique majeur et en parallèle savoir répondre aux attentes des salariés qui souhaitent évoluer, ou mettre en mouvement ceux qui en ont besoin est difficile. En effet, ces décisions vont parfois entraîner des prises de décisions qui peuvent paraître divergentes. Plus que jamais, les entreprises cherchent à adapter leurs effectifs et plus précisément adapter les compétences sans passer par la case du plan de sauvegarde de l’emploi. Ce d’autant plus que les adaptations recherchées ne se traduisent pas uniquement par des réductions d’effectifs mais concernent également des transferts d’un métier à un autre ou des transformations de certains métiers et donc des adaptations des compétences existantes au sein des équipes.

 

Il n’y a pas un mois depuis des années, sans qu’un article vante les mérites de la mobilité interne, souvent comprise comme un enjeu de marque employeur. Dans les faits, la culture d’entreprise se trouve renforcée dès lors que le choix du salarié est pris en compte et qu’il ne s’agit pas d’un échange uniquement entre managers. D’un côté, le salarié en mouvement affiche un engagement de fidélité plus fort et véhicule mieux l’image de l’entreprise. De l’autre, les coûts de formation et d’entrée en poste ainsi que les coûts de recrutements externes, avec leurs flots d’erreurs, sont diminués. La mobilité interne apparaît alors également comme une source d’économies qu’il est utile de rappeler.

Quelle réalité

vivent les salariés ?

Dans les résultats du 25e observatoire du travail de BPI group publiés fin 2016, plus de 80% des salariés indiquaient n’avoir reçu aucune proposition récente de leur entreprise autour de la formation, mobilité, bilan de compétence, certification, mentorat…

Pour une minorité d’entre eux, des outils d’autoévaluation de leurs compétences et de leur employabilité leur étaient parfois proposés ainsi que des crédits de temps pour accompagner leur réflexion sur les suites de leur parcours professionnel.

Or, nous constatons que les collaborateurs sont avant tout en attente de mieux apprécier les transformations de contenu et d’organisation 

du travail envisagées, selon les nouveaux postes/métiers proposés, et d’anticiper les difficultés qu’ils devront surmonter, notamment en termes d’apprentissage. Et cela dans une nécessaire grande transparence pour les mettre en regard de leur vie personnelle et familiale. Cette étape est un réel prérequis pour qu’ils se mettent “mieux” en mouvement.

Une “situation de mobilité” s’avère toujours être une situation complexe qui oblige à nuancer l’opposition usuelle entre des choix et des nécessités, des envies et des besoins. Il ne saurait y avoir de mobilité sans projet de vie ni de logique “gagnant-gagnant” entre le salarié, sa famille et l’entreprise.

Quelles différences entre le politiquement correct

et la réalité affichée ?

La mobilité interne recouvre une diversité de parcours qu’ils soient géographiques, fonctionnels avec des changements de postes voire dans certaines industries, des changements de programmes… Elle devrait dans les faits permettre à toutes les populations de l’entreprise d’exprimer ses souhaits et aspirations.

En pratique, les directions RH ne parviennent majoritairement pas à atteindre les objectifs assignés en mobilité interne (fixés en général à 5% minimum) et ce, quelles que soient les catégories professionnelles. Rien d’étonnant, décréter une politique de mobilité interne n’est pas suffisant. Il doit s’agir d’une stratégie sociale d’entreprise clairement réfléchie avec un plan d’actions adaptées. A défaut, les entreprises mettent en place une tactique sociale déclenchant un effet de communication pensant qu’il vaut mieux communiquer sur des ambitions de mobilités internes… qu’externes ! Même l’annonce d’un budget dédié, aussi conséquent soit-il, ne fera pas bouger pour autant les collaborateurs.

Il est évident que la performance économique devenant de plus en plus complexe à gérer et surtout à anticiper, la performance sociale devient alors le levier d’ajustement permanent du maintien de ce fragile équilibre pour l’entreprise. Aujourd’hui, le nombre d’annonces de plans de départs volontaires, de gel des embauches, du non remplacement des seniors, de la sous-traitance de nouvelles tâches ou de recours à des intérimaires… est bien supérieur aux taux de réussite des mobilités internes.

Et en ce qui concerne “demain”, les salariés bien que conscients des changements que leur métier pourrait connaître dans les prochaines années, sont peu inquiets. Au regard des risques économiques, nombre d’entre eux risquent d’opter finalement pour “un package de sortie” plutôt que de poursuivre en interne.

Le dialogue social

est toujours la clé

Quelle que soit la raison, une décision stratégique ou une tactique sociale, beaucoup trop d’énergie est dépensée sur la population des salariés dans sa globalité, sans véritable différenciation entre les profils et ce malgré l’existence de bourses d’emploi bien remplies, ouvertes et d’outils dédiés. Les chiffres cités en introduction le démontrent. La finalité n’est-elle pas de mieux cerner les populations sur qui centrer du temps d’accompagnement ?

Il y aura toujours des salariés qui exprimeront leurs envies (mais ne bougeront jamais) et d’autres qui ne diront jamais rien alors qu’ils pourraient vraiment bouger.

Même si le cadre légal facilite de mieux en mieux les mobilités, tout un champ d’action managérial et individuel reste à mettre en mouvement dans beaucoup d’organisations.

Il s’agit en premier lieu d’associer élus et syndicats qui doivent être considérés à ce sujet comme des relais dans la communication. La loi Rebsamen propose une articulation qui se veut transparente et efficiente :

● Le comité d’entreprise est consulté annuellement sur le triptyque “orientations stratégiques- GPECorientations
formation professionnelle” ;

 

● Un des trois domaines couverts par la négociation avec les syndicats est celui de la “gestion des emplois et des parcours professionnels”.

Une articulation efficiente entre ces lieux du dialogue social donne lisibilité et légitimité aux démarches engagées.

Un autre champ d’actions se situe au niveau du manager, lors de la réalisation de l’entretien professionnel, même s’il reste encore insuffisamment mis en pratique, et enfin par l’incitation à utiliser le compte personnel de formation/ compte personnel d’activité (un véritable outil de la politique de mobilité interne comme externe).

Pour susciter la mobilité dans un cadre négocié, l’accord de mobilité interne créé par la loi de sécurisation de l’emploi du 14 juin 2013, a démontré les limites : le bilan présenté par le ministère du travail en 2015 constatait qu’aucun accord n’avait été signé. Les accords de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ont connu plus de signatures. En revanche, leur concrétisation opérationnelle est souvent restée problématique, et les propositions de mobilités internes s’écrivent trop souvent comme un choix à prioriser versus la mobilité externe (d’autant plus renforcé par la mobilité volontaire externe sécurisée).

Alors pourquoi, les enjeux de la mobilité interne

sont vantés alors que cela semble si peu efficace ?

Est-ce la transparence qui est difficile à instaurer ? Elle est pourtant essentielle entre l’ensemble des parties prenantes à la négociation. Il faut dépasser les enjeux immédiats des négociateurs pour revenir au bon rapprochement de la stratégie de l’entreprise et du temps nécessaire à sa réussite, au regard de ses enjeux et contraintes économiques.

Est-ce la difficulté de la prospective? Etre clair sur les métiers qui seront clés pour l’entreprise dans son monde de demain, voire déjà dans celui d’aujourd’hui ? Sur les compétences stratégiques à développer ou à acquérir comme sur les passerelles de mobilité ? Sur la prise en compte des motivations individuelles pour un meilleur bien-être au travail ou encore sur l’intégration de la notion de bassins d’emploi dans les parcours de carrière ?

Ou cela provient il plus simplement, du fait qu’au sein d’une même filière métiers, les mobilités internes sont difficiles à réaliser mais possibles ? En revanche, dès lors qu’il faut engager des mobilités entre différentes filières métiers, cela se complexifie.

Quel est le champ des possibles

de manière opérationnelle ?

Les outils de Workforce Planning sont essentiels. Néanmoins, une étude qualitative des évolutions ou des transformations des contenus de métier, en identifiant clairement les changements attendus dans ces contenus, est incontournable.

En premier lieu, il faut veiller à éliminer toutes les injonctions paradoxales listées pour réussir à recréer des échanges constructifs entre l’ensemble des parties prenantes concernées, et le tout, fort d’une transparence réelle pour une mise en mouvement maîtrisée.

Et en second lieu, les services RH doivent mieux apprécier les risques engendrés par un changement de rôle pour le salarié au regard de sa mobilité : qui n’a pas rêvé de profiter d’une mobilité pour prendre du galon en devenant par exemple manager ? Sous cet angle de vue, l’accompagnement à proposer au
salarié doit alors être travaillé autrement, et cela est souvent mésestimé, y compris dans l’animation de la ligne managériale essentielle à la bonne mise en dynamique du projet.

A partir de là, d’autres bonnes pratiques opérationnelles peuvent être rappelées. Comme la création d’un budget central dédié aux projets des mobilités qui permette de ne pas impacter le budget de telle ou telle branche, celle de l’entreprise de départ ou celle d’accueil. Ou encore est recommandée la mise en place d’une seule et même communication à destination de tous à savoir, la direction, les RH, les managers et les salariés, y compris pour les métiers non impactés. Objectif : normaliser et valoriser les logiques de mobilité interne. Autre bonne pratique également : l’instauration d’un accompagnement spécifique de toutes les populations en parallèle (grâce à des formations et la pratique de mises situation d’intelligence collaborative…).

A noter cependant parmi les solutions à envisager face à la prospective des métiers trop souvent mise en avant comme un frein : l’élaboration d’une “cartographie des rôles” (notion transversale à l’ensemble des métiers) à préserver ou développer au sein de l’entreprise pour relever ses enjeux. Les salariés seraient appréciés selon ce premier prisme. Combien faut-il de managers, de concepteurs, de négociateurs, coordinateurs voire de diagnostiqueurs … ? La direction et les représentants du personnel disposeraient ainsi d’une grille de lecture utile et applicable rapidement pour mieux traduire des besoins RH et décliner des parcours de formation mieux adaptés, notamment au travers des GPEC, ou des accords de mobilité.

Enfin, autre démarche qui relève de l’opérationnel et du stratégique : mettre en cohérence les rythmes de la négociation et de l’action.

La loi Rebsamen incite à une telle démarche : un accord “GPEC-formation-parcours professionnels” négocié sur trois ans (voire cinq) donne un horizon mais aussi une sécurité aux acteurs et aux salariés, favorisant ainsi la mobilité interne que l’on souhaite développer.

Un certain pragmatisme est encore l’attitude à utiliser dans cette guerre économique et des talents que se livrent les entreprises. Si tout le monde sortait du jeu de rôle pour exprimer sa volonté et le champ des possibles pour initier des mises en dynamiques efficientes : sans nul doute, la performance sociale soutiendra la performance économique.

Mise en œuvre du droit à la déconnexion : un air d’auberge espagnole…

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Mise en oeuvre du droit à la déconnexion :

un air d'auberge espagnol...

Publié le 20/04/17

Chaque mois, Jean-Marie Thuillier, directeur Recherche & Développement – Marketing & Communication chez BPI group et Jean-Michel Bernad, associé avocat chez Ellipse Avocats, décryptent un sujet d’actualité RH. Ils font le point aujourd’hui sur le droit à la déconnexion. Avec, à la clef, les points de vigilance à ne pas minorer et les opportunités à saisir de cette négociation. Par “auberge espagnole”, on peut désigner toute idée ou situation où chacun trouve ce qui

l’intéresse, ce qu’il comprend, en fonction de son cadre de référence, de sa culture, de ses convictions. 

Une manière de voir qui s’applique assez bien au thème qui nous intéresse ce mois-ci, sur le droit à la déconnexion. Les DRH nous le disent, les membres de nos “Clubs des relations sociales” l’affirment également: le droit à la déconnexion est un sujet incontournable de leur feuille de route 2017.

Par-delà son obligation juridique,

en pratique, comment l’appliquer ?

Introduit par la loi Travail du 8 août 2016 à compter du 1er janvier 2017, ce sujet est plus que jamais d’actualité, mais les questions posées démontrent que cela dépasse la simple gestion d’une nouvelle contrainte légale et que le sujet interpelle les acteurs du dialogue social.


De la première lecture de l’article L 2242-8 du code du travail, on déduit qu’il s’agit d’abord pour l’entreprise de négocier les modalités de la “régulation des outils numériques” dans une démarche visant à assurer l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle.


Quelles sont les entreprises concernées par l’obligation de négocier et d’agir sur le sujet du droit à la
déconnexion ? Toutes et non uniquement celles qui seraient soumises à l’obligation de négocier sur la qualité de vie au travail.

Par ailleurs, il apparaît très vite que le législateur a souhaité créer une obligation de résultat à la charge de l’entreprise. L’article 2242-8 précise qu’à défaut d’accord, l’entreprise devra mettre en œuvre le droit à la déconnexion en utilisant le vecteur de la décision unilatérale, dénommée charte pour les besoins de la cause et soumise à l’avis du CE. S’agissant d’un thème relevant des conditions de travail, on comprend qu’il y a là un sujet qui peut engager la responsabilité de l’entreprise mais aussi ouvrir des opportunités d’actions pour toutes les parties prenantes.

Et sur la question du droit à la déconnexion

et des forfaits jours ?

La loi Travail a créé l’article L. 3121-64 du code du travail qui fixe cinq clauses obligatoires (au lieu de trois avant la loi) et a intégré le droit à la déconnexion dans les mentions obligatoires des accords autorisant la mise en œuvre des forfaits jours dans l’entreprise.

Or, l’éventail des entreprises ayant recours aux contrats “salariés en forfaits jours” est large.

Sont concernés par le sujet, la TPE faisant application d’un accord de branche tout autant que le groupe international ayant signé un accord sur le sujet. La loi Travail introduit deux nouvelles mentions qui devront être intégrées dans les accords “forfaits jours”.
● Les modalités selon lesquelles l’employeur assure l’évaluation et le suivi régulier de la charge de travail
du salarié ;
● Les modalités selon lesquelles le salarié peut exercer son droit à la déconnexion.

Les DRH et DRS confrontés à cette problématique hésitent devant les questions sous-jacentes. Car ouvrir une négociation sur la mise à jour d’un accord sur les cadres en forfaits jours en expliquant qu’un travail sera mené sur le suivi 

de la charge de travail et sur le droit à la déconnexion entraînera, légitimement, un questionnement syndical : comment évaluer la charge de travail liée aux connexions hors du temps de travail ? …….Silence et circonspection !

Dans une grande cohérence avec la négociation sur la QVT, le législateur décide (article L. 3121-65 du code du travail) qu’à défaut d’obtenir un accord, l’employeur devra définir les modalités d’exercice du droit à déconnexion et les communiquer au salarié, sachant que dans les entreprises d’au moins cinquante salariés, ces modalités sont conformes à la charte mentionnée à l’article L. 2242-8.

Subtilité de la répartition des thèmes de négociation, pour signer un accord sur le droit à la déconnexion une majorité de 30% des suffrages exprimés en faveur des syndicats représentatifs, pourra suffire, sauf droit d’opposition, alors que pour signer un accord sur les salariés en forfait jours, il faudra réunir au moins 50% des suffrages ou passer par le référendum.

Conclusion : le droit à la déconnexion concernera au final tous les salariés utilisant des outils numériques qu’il y ait ou pas obligation de négocier sur le sujet !

Le droit à la déconnexion :

gestion des risques et développement des opportunités

Travailler sur le droit à la déconnexion et ses déclinaisons pratiques conduit à s’intéresser également à la gestion et à la prévention de certains risques. Pour éclairer les risques auxquels l’accord ou la charte sont susceptibles d’apporter un début de réponse, les DRH ne manquent pas de souligner le développement inquiétant de deux types de contentieux :
● Les contentieux RPS qui voient les salariés concernés se servir des mails reçus hors du temps de travail mais aussi les modes de management contestables (réunions téléphoniques démarrant en fin de journée, mails fixant la feuille de route hebdomadaire reçus tous les dimanches soirs…) ;
● Les contentieux liés au décompte du temps de travail qui voient les salariés, de l’ouvrier au cadre en forfait jours en mal de requalification, dérouler le chapelet des travaux et connexions numériques hors temps de travail pour les convertir en heures supplémentaires sonnantes et trébuchantes.

Autre enjeu dans cette même approche celui du développement massif des formations digitales, sur étagères ou pas, laissant la liberté aux salariés de les suivre hors temps de travail… et sachant qu’elles sont également intégrées dans les objectifs quantitatifs des responsables “Développement RH” ! Mettre en œuvre, par accord ou charte, des principes et des règles portant sur l’utilisation des outils numériques durant les horaires de travail et hors du temps de travail présente dans ce contexte un intérêt complémentaire qu’il ne s’agit pas de minorer. Soudain les enjeux de QVT prennent une autre dimension pour notre DRH-DRS qui se dit que la gestion des risques sera probablement plus immédiatement audible pour la DG qui attend un point complet sur le sujet en vue d’une décision en Comex !

De nouveaux horizons

pour une nouvelle dynamique

Le DRH en charge de proposer un plan d’action pour appliquer le droit à la déconnexion doit alors intégrer les projets de transformation présentés par exemple par le DSI et le DGA “Production France” pour donner au droit à la déconnexion une nouvelle dimension.

Il est question de diminuer le temps passé à gérer les messageries, de développer de nouvelles méthodes de travail comme le co-working, d’organiser de nouveaux espaces comme les lab digitaux ouverts, d’instaurer de nouvelles formes de collaboration comme le reverse mentoring, etc. L’apparition de nouveaux outils plus instantanés et plus collectifs semble le confirmer.

Toutes concernées par la transformation digitale, les entreprises doivent faire en sorte de rassembler pour créer une nouvelle dynamique, tout en veillant à ne laisser aucun salarié sur le côté. Le droit à la déconnexion apporte une réponse pour mener cette transformation de la manière la plus apaisée possible, tous les

collaborateurs n’étant pas égaux face à la nouvelle forme de pression qu’elle impose.

Un pilotage agile est requis pour respecter un bon équilibre entre le besoin d’assurer la bonne appropriation et utilisation des outils numériques par l’ensemble des salariés, et dans le même temps de les aider à gérer leur droit à la déconnexion (c’est un peu comme instiller de la lenteur dans un phénomène en accélération continue).

En conclusion, si la loi propose un cadre générique, chaque entreprise devra l’adapter à ses projets, sa culture et son contexte, au profit des uns et des autres. Si “l’auberge espagnole” prend alors peut-être tout son sens, sa dimension “co-construction” n’en est que plus motivante. Le droit à la déconnexion doit être plutôt un choix de direction générale en cohérence avec la marque employeur.